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东上航重组8年,何以成为“最经典的案例”?

2019/9/12 23:42:46

东上航重组8年,何以成为“最经典的案例”?

一家ST企业和另一家*ST企业合并重组,发展成为如今规模全球第七的巨型航空企业。东航与上航创造这一“奇迹”,用了8年时间。

 

当今,在我国推进全面深化改革的大背景下,中央企业正在加速结构调整与重组,加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题,稳妥有序推进混合所有制改革,一系列央企、国企的兼并重组,正进行得如火如荼。

 

调整重组之后是整合,两家不同的企业合为一体,如何能迅速结出1+1>2的果实?8年前的2009年6月8日,为打造上海航空枢纽港,隶属于央企的中国东方航空与隶属上海国资的上海航空,率先进行了一场行业震动的合并重组,历经8年融合发展,如今已成为一起央企国资战略性重组的经典案例,并为当下,不断提供着丰富的经验与思考。

 

“两道数学题”

 

许多民航业内人士至今还记忆犹新,东上航重组时的情形,那几乎就像一件不可能完成的任务。

 

在国际形势、油价等多重压力下,主基地都设在上海的东航与上航,2008年时经营业绩却几乎跌入谷底,东航亏损超过百亿元、资产负债率超过100%,股市中的东航被挂起ST警示标记,上航则更被挂上了*ST标志,陷入摘牌边缘。被称为空降“救火队”现东航集团董事长、党组书记、股份公司董事长刘绍勇至今还记得,“2009年6月8日东上重组消息公布后,香港《南华早报》头版头条采访当时的国泰航空CEO汤彦麟,他说‘我不相信两个烂苹果能做出一份好沙拉’……”

 

的确,重组有强强联合、强弱联合、弱强联合,两家弱势的企业联合,能发生什么?“过了8年,我们回想一下,我们真正做了一份好沙拉。后来我碰到汤彦麟,他觉得很不好意思,说对不起,自己说的话给媒体误读了,有这个意思但原话不是这样。”刘绍勇回忆道,“我说,你错了,如果说烂苹果做沙拉是物理反应,东上航重组是化学反应。东上重组有两道数学题,东上重组融合首先是在文化方面实现‘1+1=1’,效益方面就能达到‘1+1﹥2’,这两道数学题整体完成情况还是不错的。”

 

事实的确如此。在两家合并后的第二年,东航即走出亏损泥潭,随之而来的2010年上海世博会更成为一场“翻身仗”,东上航业绩迅速大幅攀升。

 

究其因,业务相似性或许是原因之一。当年两家企业合并的重要背景之一,便是两家业务的高度相似性造成市场消耗过于严重,合并使竞争转为协同,自然有利于发展。

 

但现实显然并非如此简单,业务直接吸收纳入最容易实现“数量”的直接扩张,但随之而来的便是全面整合的必然阵痛,保持品牌的相对独立发展,协同到哪一步便需要“巧劲”。上航与东航之间在战略上要有一致性。包括枢纽网络战略、成本控制战略、品牌经营战略、互联网化战略、国际化战略都应该一致,否则就要出问题。同时,市场上要实现协同性,上航与东航既要有分工,更要有协同发展的理念。

 

经过8年的实践,上航仍作为东航股份全资的具有独立品牌的航空公司独立发展,具有自己的发展战略、文化理念和品牌,但与东航之间,又保持着千丝万缕的联系。如今,东上航已在生产运营、企业战略、品牌建设等各个领域全面深度融合,东上航的地面服务、机务维修已经合为一体,空勤团队正逐步实现统一运行,上航旗下的货运、公务航空等资源,同样已注入东航的相应业务板块。围绕东航的枢纽网络战略、成本控制战略、品牌经营战略、互联网化战略、国际化战略等五大战略,上航深入对标、无缝衔接。

 

目前,上航的所有航班都已经与东航实现代码共享,在东航的主基地上海,上航已经完全嵌入其打造的枢纽中转航线网络,无论是重要城市间的点对点快线,或者由国内各航点通向全球的中转联程产品,又或联合东航所属天合联盟成员打造的“天合中转”产品,都能见到上航的身影。

 

东航与上航各自多年精心打磨的软件资源,也在合并后做强做大。上航曾培养出的民航明星乘务员吴尔愉,在东上航联合重组后,创建了“吴尔愉劳模创新工作室”,启动“小吴尔愉”带教培养,让上海航空的优质服务传统在东航大家庭中发挥出了更大作用。

 

海派风格与世界品位

 

纵观全球,没有一处具有国际影响力的航空枢纽,不是依托于一家主基地航企发展壮大。无论法兰克福与汉莎、巴黎与法航、亚特兰大与达美等传统组合,抑或新锐的迪拜、阿布扎比、多哈与中东三大航企,莫不如是。形成合力、攒成拳头、共同致力上海国际航运中心建设,代表中国参与国际航空枢纽的竞争,正是东上航合并重组的初心,现在,这份1+1>2的效应正越来越明显。

 

短短几年,上航的机队结构、市场网络、精神面貌与品牌都得到拓展。在衡量航空企业的几大指标中,上航机队迅速年轻化,平均机龄从之前超过10年大幅降低到目前的8.66年;上航的航线网络达到国内航线121条、地区航线4条、国际航线28条;航空安全指标中,2016年,上航总计安全飞行29.5万小时,起降近12万架次,运送旅客达1431万人次;可供产能达258亿座公里,同比上升15.03%。

 

2016年东上航已突破年旅客运输量1亿人次的历史性关口。对上海国际航运中心的建设而言,更需要东上航持续成功、补强短板,成为上海国际航运中心建设中的主力军之一。

 

下一步怎么做,经过8年的融合发展,东航与上航仍在实践摸索。“上航飞行资源实力雄厚、潜力巨大,目标是要做东航波音737系列的主力军,为东航安全飞行、生产经营做出更大贡献。要不断提高航班正常性,将‘精细运行’和‘四精服务’真正凸显出来。”——东航总经理马须伦对上航有如是期许。因此,上海航空在现有“小而美”基础上,将进一步实现在东航大家庭中“精而强”的路径,正呼之欲出。

 

在计划中,上航的机队总数有望逐渐增长至100-200架的规模,并拥有东航体系内数量最多的一支波音737NG机队;而东航采购的最新型787-9梦想飞机,更将有10架加盟上航、成为其旗舰机型,上航借此机会,不断拓展国际远程航线网络),并与东航的航线互补,编织起更完善的航班产品体系。

 

据了解,上航近期将在进出上海的航班上推出特色沪语广播,进一步突出海派特色,使其“活力、时尚、海派”,与东航的“世界品位、东方魅力”实现融合互补、交相辉映。

 

“回过头来想,当年东航上航重组的初心是什么?我们的初心是‘三个有利于’:有利于解放和发展生产力、有利于国有资产的保值增值、有利于员工整体生活水平的提高。现在看来,这个初心完全正确,我们正在实现。”刘绍勇说。

 

题图说明: 2010年2月8日,东航上航召开联合重组工作大会,正式宣告东、上航重组结束,新东航正式亮相。


栏目主编:吴卫群 邮箱:wu-chen@163.com  题图来源:视觉中国  图片编辑:邵竞